Gerenciamento de operações de opções de estratégia de produto

Gerenciamento de operações de opções de estratégia de produto
(Eloy Algorri Ferrero, Laura Rodríguez-León Rodríguez e Manuela Valera Ortega)
Muitas estratégias de operações exigem agora uma dimensão internacional.
Uma empresa internacional é uma empresa que se dedica ao comércio ou investimento internacional. Uma empresa multinacional (MNC) é uma empresa com amplo envolvimento comercial internacional. Ela compra recursos, cria bens ou serviços e vende bens ou serviços em vários países.
Os gerentes de operações de empresas internacionais e multinacionais abordam as oportunidades globais com uma das quatro estratégias de operação:
Estratégia internacional Estratégia multidisciplinar Estratégia global Estratégia transnacional.
As quatro estratégias estão relacionadas a duas variáveis:
Responsividade local: o grau de diferenciação entre as estratégias seguidas por uma determinada empresa em cada país, a fim de adaptar os produtos ao mercado local. Redução de custos: o grau de vantagem de custo que a estratégia atribui à empresa em relação aos concorrentes do setor.
A relação entre essas duas variáveis ​​e as quatro estratégias é mostrada na seguinte matriz:
Uma estratégia internacional usa exportações e licenças para penetrar na arena global. É a estratégia menos vantajosa, com pouca capacidade de resposta local, já que essas empresas vendem o mesmo produto em todos os países, e pouca vantagem de baixo custo, porque usam seu processo de produção existente a alguma distância do novo mercado. Assim, uma estratégia internacional implica baixa responsividade local e redução de custos.
No entanto, uma estratégia internacional é geralmente a mais fácil, já que as exportações podem exigir pouca mudança nas operações existentes, e os acordos de licenciamento geralmente deixam muito do risco para o licenciado. Em uma estratégia internacional, os mercados são penetrados usando exportações e licenças.
Um exemplo de uma empresa que segue uma estratégia internacional é a Harley Davidson, que vende produtos “Made in America” em todo o mundo, exportando-os dos EUA.
A estratégia multidoméstica tem autoridade descentralizada com autonomia substancial em cada negócio, criando subsidiárias, franquias ou joint ventures com independência substancial.
A vantagem dessa estratégia é maximizar uma resposta competitiva para o mercado local, porém essa estratégia tem pouca ou nenhuma vantagem em termos de custo. É uma estratégia na qual as decisões operacionais são descentralizadas para cada país para melhorar a capacidade de resposta local.
Um exemplo de empresa que segue essa estratégia é o McDonald´s que, dependendo do país, utiliza diferentes estratégias. Por exemplo, na França, onde as pessoas não gostam de restaurantes fast-food, o McDonald's criou uma linha sofisticada de restaurantes; na Índia, onde as pessoas não podem comer carne, criaram uma espécie de restaurantes vegetarianos.
Uma estratégia global possui um alto grau de centralização, com a matriz coordenando a organização para buscar padronização e aprendizado entre as plantas, gerando economias de escala.
Essa estratégia é apropriada quando o foco da estratégia é a redução de custos, mas tem pouco a recomendá-la quando a demanda por responsividade local é alta. É comumente usado por empresas que produzem produtos escondidos do cliente. Assim, é uma estratégia na qual as decisões operacionais são centralizadas e a matriz coordena a padronização e a aprendizagem entre as instalações.
Um exemplo de empresa que utiliza essa estratégia é a Microsoft, que centraliza seu processo na matriz e o produto é padronizado em todo o planeta e a única coisa que mudam é a linguagem de seus programas.
Outro exemplo pode ser maçã. Com esse vídeo, podemos entender melhor como esse tipo de empresa funciona e como seus produtos são padronizados, alterando apenas algumas coisas / recursos:
Uma estratégia transnacional explora as economias de escala e aprendizado, bem como a pressão pela capacidade de resposta, reconhecendo a competência essencial que não reside apenas no país de origem, mas em qualquer outro lugar da organização.
Transnacional descreve uma condição na qual material, pessoas e ideias cruzam fronteiras nacionais. As empresas transnacionais são consideradas “empresas mundiais” cuja identidade nacional não é tão importante quanto sua rede independente de operações mundiais.
As atividades-chave em uma empresa transnacional não são centralizadas na matriz nem descentralizadas, de modo que cada subsidiária pode realizar suas próprias tarefas em uma base local. Em vez disso, os recursos e atividades são dispersos, mas especializados, de modo a serem eficientes e flexíveis em uma rede interdependente. Assim, uma estratégia transnacional combina os benefícios das eficiências em escala global com os benefícios da responsividade local.
Um exemplo de empresa transnacional é a Nestlé, que na verdade é da Suíça, mas 95% de seus ativos e 98% de suas vendas participam no exterior, então a identidade do país da Nestlé é muito baixa e, portanto, é uma “empresa mundial”.

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A quantidade estimada de tempo que o produto estará no mercado é baseada em vários fatores, incluindo a contribuição do corpo docente para o design instrucional e o ciclo de revisão anterior e atualizações para pesquisa acadêmica - que normalmente resulta em um ciclo de revisão que varia de dois a quatro. anos para este produto. Preços sujeitos a alterações a qualquer momento.
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Detalhes do programa.
2. Competitividade, Estratégia e Produtividade.
4. Design de Produto e Serviço.
SUPLEMENTO AO CAPÍTULO 4: Confiabilidade.
5. Planejamento estratégico de capacidade de produtos e serviços.
SUPLEMENTO AO CAPÍTULO 5: Teoria da Decisão.
6. Seleção de Processos e Layout de Instalação.
7. Projeto de Trabalho e Medição.
SUPLEMENTO AO CAPÍTULO 7: Curvas de Aprendizagem.
8. Planejamento e Análise de Localização.
9. Gestão da Qualidade.
10. Controle de Qualidade.
11. Planejamento Agregado e Programação Mestre.
13. Gerenciamento de Inventário.
14. JIT e Operações Lean.
SUPLEMENTO AO CAPÍTULO 14: Manutenção.
15. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
17. Gerenciamento de Projetos.
18. Gerenciamento de Linhas de Espera.
19. Programação Linear.
1. Apêndice A: Respostas para problemas selecionados.
2. Apêndice B: Tabelas.
3. Apêndice C: Trabalhando com a distribuição normal.
4. Créditos Fotográficos.
5. Índice da Companhia.
6. Índice de Assuntos.
ÍNDICE.
2. Competitividade, Estratégia e Produtividade.
4. Design de Produto e Serviço.
SUPLEMENTO AO CAPÍTULO 4: Confiabilidade.
5. Planejamento estratégico de capacidade de produtos e serviços.
SUPLEMENTO AO CAPÍTULO 5: Teoria da Decisão.
6. Seleção de Processos e Layout de Instalação.
7. Projeto de Trabalho e Medição.
SUPLEMENTO AO CAPÍTULO 7: Curvas de Aprendizagem.
8. Planejamento e Análise de Localização.
9. Gestão da Qualidade.
10. Controle de Qualidade.
11. Planejamento Agregado e Programação Mestre.
13. Gerenciamento de Inventário.
14. JIT e Operações Lean.
SUPLEMENTO AO CAPÍTULO 14: Manutenção.
15. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
17. Gerenciamento de Projetos.
18. Gerenciamento de Linhas de Espera.
19. Programação Linear.
1. Apêndice A: Respostas para problemas selecionados.
2. Apêndice B: Tabelas.
3. Apêndice C: Trabalhando com a distribuição normal.
4. Créditos Fotográficos.
5. Índice da Companhia.
6. Índice de Assuntos.
BIOS AUTOR.
Recursos do programa.
Ferramentas de instrutor.
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CH. 5 Planejamento estratégico de capacidade de produtos e serviços.
Este capítulo examina a importância do planejamento de capacidade estratégica para produtos e serviços. O objetivo geral do planejamento de capacidade estratégica é atingir um nível ideal em que as capacidades de produção atendam à demanda. As necessidades de capacidade incluem equipamentos, espaço e habilidades dos funcionários. Se as capacidades de produção não atenderem à demanda, poderão resultar custos elevados, tensões nos recursos e perda do cliente. É importante notar que o planejamento de capacidade tem muitas preocupações de longo prazo, dado o comprometimento de recursos a longo prazo.
Capítulo 5 Planejamento estratégico de capacidade de produtos e serviços.
1. O tipo de capacidade que será necessária.
2. Quanta capacidade será necessária.
3. Quando será necessário?
* Previsões precisas são críticas para o processo de planejamento.
Ao selecionar uma medida de capacidade, é melhor escolher uma que não precise de atualização. Ao lidar com mais de um produto, é melhor medir a capacidade em termos de cada produto. Por exemplo, a capacidade de uma empresa é produzir 100 microondas ou 75 refrigeradores. Isso é menos confuso do que apenas dizer que a capacidade é de 100 ou 75. Outro método de.
capacidade de medição é referindo-se à disponibilidade de insumos. Observe que uma medida específica de capacidade não pode ser usada em todas as situações; ele precisa ser adaptado à situação específica em questão.
Instalações: O tamanho e a provisão para expansão são fundamentais no projeto de instalações. Outros fatores da instalação incluem fatores locacionais (custos de transporte, distância ao mercado, oferta de trabalho, fontes de energia). O layout da área de trabalho pode determinar quão suavemente o trabalho pode ser executado. Fatores de Produto e Serviço: Quanto mais uniforme a saída, mais oportunidades existem para padronização de métodos e materiais. Isso leva a uma maior capacidade. Fatores de processo: A capacidade de quantidade é um importante determinante de capacidade, mas também a qualidade de saída. Se a qualidade não atender aos padrões, a taxa de saída diminuirá devido à necessidade de atividades de inspeção e retrabalho. Melhorias de processo que aumentam a qualidade e a produtividade podem resultar em aumento de capacidade. Outro fator de processo a considerar é o tempo que leva para alterar as configurações do equipamento para diferentes produtos ou serviços. Fatores Humanos: as tarefas necessárias em determinados trabalhos, o conjunto de atividades envolvidas e o treinamento, a habilidade e a experiência necessárias para realizar um trabalho afetam o resultado potencial e real. A motivação dos funcionários, o absenteísmo e a rotatividade de mão-de-obra afetam também a taxa de produção. Fatores de política: A política de gerenciamento pode afetar a capacidade permitindo ou não opções de capacidade, como horas extras ou segundo ou terceiro turnos Fatores operacionais: Podem ocorrer problemas de agendamento quando uma organização tem diferenças nas capacidades do equipamento entre diferentes equipamentos ou diferenças nos requisitos do trabalho. Outras áreas de impacto na capacidade efetiva incluem decisões de estoque de estoque, entregas atrasadas, requisitos de compra, aceitabilidade de materiais e peças adquiridos e procedimentos de inspeção e controle de qualidade. Fatores da Cadeia de Suprimento: As perguntas incluem: Que impacto as mudanças terão sobre fornecedores, armazenamento, transporte e distribuidores? Se a capacidade for aumentada, esses elementos da cadeia de suprimentos serão capazes de lidar com o aumento? Se a capacidade deve ser diminuída, que impacto terá a perda de negócios nesses elementos da cadeia de suprimentos? Fatores Externos: Os padrões mínimos de qualidade e desempenho podem restringir as opções de gerenciamento para aumentar e usar a capacidade. O planejamento inadequado pode ser uma importante limitação na determinação da capacidade efetiva.
As partes mais importantes da capacidade efetiva são processos e fatores humanos. Os fatores de processo devem ser eficientes e devem funcionar sem problemas, se não a taxa de saída diminuirá drasticamente. Os fatores humanos devem ser bem treinados e ter experiência, eles devem ser motivados e ter um baixo absenteísmo e rotatividade de mão de obra. Ao resolver problemas de restrição, todas as soluções alternativas possíveis devem ser avaliadas. Isso é possível usando a análise CVP e a fórmula do ponto de equilíbrio.
Etapas no processo de planejamento de capacidade.
1. Estimar os requisitos de capacidade futura.
2. Avaliar a capacidade e instalações existentes e identificar lacunas.
3. Identifique alternativas para atender aos requisitos.
4. Realizar análises financeiras de cada alternativa.
5. Avalie as principais questões qualitativas para cada alternativa.
6. Selecione a alternativa a seguir que será melhor a longo prazo.
7. Implemente a alternativa selecionada.
8. Monitore os resultados.
1. Todos os fatores a seguir fazem parte da determinação da capacidade efetiva, exceto:
e. Todos os itens acima são fatores.
resposta: d fatores de design. página 181.
uma. Estimar os requisitos futuros.
b. Implemente a alternativa selecionada.
c. Acesse os principais problemas quantitativos.
d. Identifique alternativas.
resposta: c página 183.
uma. impactar a capacidade da organização de atender às demandas futuras.
b. afetam os custos operacionais.
c. são um dos principais determinantes do custo inicial.
d. são um dos principais determinantes do custo variável.
e. muitas vezes envolvem comprometimento de recursos a longo prazo.
e. Tudo acima.
responder e. página 180.
uma. Taxa interna de retorno.
c. Valor presente.
resposta: c. página 196.
uma. Facilita o desempenho de um processo ou sistema para atingir seu objetivo.
b. Limita o desempenho de um processo ou sistema para atingir seu objetivo.
c. Melhora o desempenho de um processo ou sistema para atingir seu objetivo.
d. Excede o desempenho de um processo ou sistema para atingir seu objetivo.
e. Maximiza o desempenho de um processo ou sistema para atingir seu objetivo.
7) Quais são as três principais estratégias no planejamento de capacidade?
uma. crescendo, liderando, rastreando.
b. líder, em movimento, rastreamento.
c. líder, seguindo, rastreamento.
d. rastreamento, análise, líder.
e. sintetizando, liderando, rastreando.
8) Qual dos seguintes NÃO é um determinante do planejamento de capacidade efetiva?
b. forças externas.
c. considerações humanas.
d. fatores operacionais.
e. Todos os itens acima são determinantes do planejamento efetivo da capacidade.
uma. o tamanho da instalação versus a eficácia da instalação.
b. o design e a estética da instalação versus o tamanho da instalação.
c. o design e a estética da instalação versus a eficácia da instalação.
d. a quantidade real de saída versus a quantidade máxima potencial de saída.
e. não há diferença.
uma. as decisões de capacidade têm um impacto real sobre se uma empresa atenderá ou não as demandas futuras.
b. as decisões de capacidade afetam os custos operacionais.
c. As decisões de capacidade são geralmente um dos principais determinantes do custo inicial.
d. as decisões de capacidade afetam a competitividade e a gestão.
e. Todos os itens acima são componentes da importância da decisão de capacidade.
b. quando a demanda é incerta.
c. quando a empresa tem produtos muito padronizados.
d. quando as vendas da empresa estão em declínio.
e. quando as vendas da empresa estão aumentando.
uma. A organização não possui as habilidades necessárias.
b. A organização possui requisitos de qualidade exclusivos.
c. A demanda é alta e estável.
e. nenhuma das acima.
resposta: E nenhum dos acima (195)
uma. sistema é flexível.
b. estágio do ciclo de vida é levado em conta.
c. os requisitos de capacidade são suavizados.
d. existe uma operação de gargalo.
e. a empresa está em fase de crescimento.
Resposta: Existe a operação de gargalo E (197)
b. A empresa está obtendo lucro.
d. Volume de saída é TC & gt; TR.
e. nenhuma das acima.
uma. a taxa de saída é menor que o nível ótimo.
b. a empresa deve aumentar a taxa de produção para diminuir os custos médios unitários.
c. a taxa de saída é maior que o nível ótimo.
d. nenhuma das acima.
a) Mudanças no ambiente.
b) Mudanças na tecnologia.
c) Mudanças na demanda.
d) Pontos fortes e fracos.
e) Oportunidades e ameaças.
a) Incapacidade de armazenar serviços antecipadamente.
b) Volatilidade da demanda.
c) Grau de personalização.
d) A necessidade de conveniência do cliente.
e) Todos os itens acima.
c) Capacidade interna atual.
e) Todos os itens acima.
e) Nenhuma das opções acima.
a) O custo variável por unidade é maior que a receita por unidade.
b) O custo variável por unidade é constante.
c) Mais de um produto envolvido.
d) Os custos fixos mudam com o volume.
e) A receita por unidade muda com o volume.
a) disponibilidade de capacidade.
b) a necessidade de estar perto dos clientes.
c) o grau de volatilidade da demanda.
e) nenhum dos acima.
a) almofada de capacidade.
b) operação de gargalo.
c) capacidade efetiva.
d) capacidade de projeto.
a) estimar os requisitos de capacidade futura.
b) realizar análise financeira.
c) monitorar os resultados.
d) implementar a alternativa seletiva.
e) todos os itens acima.
b) Fatores do Processo.
c) Fatores Humanos.
d) Fatores Políticos.
e) Todos acima são determinantes da capacidade efetiva.
Resposta E (página 190)
a) Algo que permite que um sistema funcione de forma mais eficaz e eficiente.
b) Algo que dificulta o desempenho de um sistema para atingir seus objetivos.
c) Algo que tenta suavizar os requisitos de capacidade.
d) Algo que monitora resultados.
e) Algo que nunca pode ser superado.
Resposta B (página 201)
a) Custo variável / unidade excede receita / unidade.
b) Tudo produzido não pode ser vendido.
c) Apenas um produto envolvido.
d) A receita por unidade pode mudar dependendo do volume.
e) O custo variável por unidade pode diferir dependendo do volume.
Resposta C (página 205)
a) FC / (Receita por unidade - VC por unidade)
c) Receita / (VC - FC)
e) Nenhuma das opções acima.
Resposta A (página 204)
b) Em número de trabalhadores.
c) No tamanho do moinho.
d) Em toneladas de aço produzidas por dia.
e) Em número de recursos utilizados.
Resposta D (página 188)
A. Avaliar a capacidade existente.
B. Estimativa da capacidade futura.
C. Determinar o preço da capacidade futura.
D. Selecione a capacidade alternativa.
E. Encontre os principais problemas de qualidade.
Resposta = B. Página 192.
B. Fatores do produto.
C. Fatores Humanos.
D. Fatores operacionais
Resposta = E. Página 190.
A. Determinar o Produto / Serviço.
B. Formule a política.
C. Localize as instalações.
D. Formule o processo.
Resposta = C. Página 191.
A. Para objetivos curtos.
B. Para objetivos de longo prazo.
C. Para objetivos atuais.
D. Para o cliente quer.
E. Para análise de “e se”.
Resposta = E. Página 207.
C. Análise a longo prazo.
D. Demanda do consumidor.
E. Análise de curto prazo.
Resposta = A. Página 207.
II. O limite inferior ou inferior da carga que uma unidade operacional pode manipular.
III O potencial de um sistema para produzir bens ou fornecer serviços em um intervalo de tempo especificado.
IV. Um limite máximo de produção e um dos principais determinantes dos custos operacionais.
b.) A eficiência é expressa como uma porcentagem, enquanto a utilização da capacidade não é.
c.) A eficiência é uma medida da eficácia do sistema, enquanto a utilização da capacidade mede a capacidade adaptada a uma situação.
d) A utilização é a razão entre a produção real e a capacidade efetiva, enquanto a eficiência é a razão entre a produção real e a capacidade projetada.
e.) A utilização é expressa como uma porcentagem, enquanto a eficiência não é.
b) 40 caminhões por dia.
c) 45 caminhões por dia.
d) 50 caminhões por dia.
e.) 55 caminhões por dia.
Portanto: [36 / x] x 100 = 72.
b) Capacidade de Design.
c) Operação de Gargalo.
d) Almofada de capacidade.
e.) Operação Eficaz.
b) Mude a operação para obter o benefício máximo, dada a restrição.
c.) Certifique-se de que outras partes do processo apoiam a restrição.
d.) Explorar e avaliar maneiras de superar a restrição.
e.) Permitir que a restrição limite o desempenho quando uma estratégia está se expandindo.
41. Use as informações acima para responder a essa pergunta. Se a empresa usa o Critério Maxi-min para escolher a melhor alternativa, qual seria a melhor escolha para esta empresa?
a) pequena instalação.
b) Facilidade Média.
c) grande facilidade.
e) São todas respostas incorretas.
A resposta é A encontrada na página 217 (Suplemento ao Capítulo 5)
A resposta é A encontrada na página 194.
b) 1200 cookies / traça.
c) 2100 bolachas / traça.
d) 1100 biscoitos / mariposa.
e) Nenhuma das opções acima.
e) Nenhuma das opções acima.
Lucro = Q (R - v) - FC.
49. Determine o ponto de equilíbrio para o intervalo (301 a 600).
d) a & b estão corretas.
e) Nenhuma das anteriores; o gerente não deve fazer nada.
Comparando a faixa de demanda projetada com as duas faixas para as quais um ponto de equilíbrio, você pode ver que o ponto de equilíbrio é de 500 unidades, que está na faixa de 301 a 600. Isso significa que mesmo que a demanda esteja no nível baixo fim do intervalo, seria acima do ponto de equilíbrio e, assim, render um lucro. Isso não é verdade no intervalo de 601 a 900. No topo da demanda projetada, o volume ainda seria menor do que o ponto de equilíbrio para esse intervalo, portanto, não haveria lucro. Assim, o gerente deve escolher duas máquinas.
a) deseconomias de escala.
b) economias de escala.
c) almofada de capacidade.
54) O que é uma almofada de capacidade?
b) Estimar no requisito de capacidade futura.
c) Padrão de demanda comum.
d) Serviço externo ou bom.
e) Todos os itens acima.
b) almofada de capacidade.
d) nível geral de requisitos de capacidade.
e) eventos de curto prazo.
b. iniciar, seguir e rastrear.
c. levando, seguindo e rastreamento.
d. iniciar, liderar e acompanhar.
e. levando, processando, concluindo.
resposta é c. (encontrado na página 191)
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ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES.
Depois de considerar coletivamente os produtos e serviços exigidos pelos clientes, os pontos fortes e fracos dos concorrentes, o meio ambiente e os próprios pontos fortes, pontos fracos, culturas e recursos da empresa, as empresas competentes podem formular sua visão conforme expresso na declaração de missão. Esta declaração expressa os valores e aspirações da organização; basicamente sua razão ou propósito de existência. Com base nessa declaração de missão, a empresa formulará sua estratégia de negócios. Essa estratégia de negócios é um plano de longo prazo para cumprir a missão estabelecida na declaração de missão. Cada função dentro da empresa pode então derivar sua própria estratégia em apoio à estratégia geral de negócios da empresa (estratégia financeira, estratégia de marketing e estratégia de operações).
A estratégia de operações é a ação concreta coletiva escolhida, exigida ou estimulada pela estratégia corporativa. É, obviamente, implementado dentro da função de operações. Essa estratégia de operações vincula as várias decisões e ações de operações a uma resposta coerente e consistente às forças competitivas, vinculando políticas, programas, sistemas e ações da empresa a uma resposta sistemática às prioridades competitivas escolhidas e comunicadas pela estratégia corporativa ou de negócios. Em termos mais simples, a estratégia de operações especifica como a empresa empregará suas capacidades operacionais para dar suporte à estratégia de negócios.
A estratégia de operações tem uma preocupação de longo prazo sobre a melhor forma de determinar e desenvolver os principais recursos de operações da empresa, de modo que haja um alto grau de compatibilidade entre esses recursos e a estratégia de negócios. Questões muito amplas são abordadas sobre como os principais recursos devem ser configurados para atingir os objetivos corporativos da empresa. Algumas das questões de relevância incluem decisões de longo prazo em relação à capacidade, localização, processos, tecnologia e tempo.
A obtenção do status de classe mundial por meio de operações requer que as operações sejam integradas às outras funções no nível corporativo. Em termos gerais, uma operação tem dois papéis importantes que ela pode desempenhar no fortalecimento da estratégia geral da empresa. Uma opção é fornecer processos que dêem à empresa uma vantagem distinta no mercado. As operações fornecerão uma vantagem de marketing por meio de desenvolvimentos tecnológicos distintos e exclusivos em processos que os concorrentes não podem igualar.
O segundo papel que as operações podem desempenhar é fornecer suporte coordenado para as maneiras essenciais pelas quais os produtos da empresa obtêm ordens sobre seus concorrentes, também conhecidas como competências distintivas. A estratégia de operações da empresa deve ser propícia ao desenvolvimento de um conjunto de políticas tanto na escolha de processos quanto no projeto de infra-estrutura (controles, procedimentos, sistemas, etc.) que sejam consistentes com a competência distintiva da firma. A maioria das empresas compartilha o acesso aos mesmos processos e tecnologias, de modo que normalmente diferem pouco nessas áreas. O que é diferente é o grau em que as operações combinam seus processos e infraestrutura com suas competências distintas.
PRINCIPAIS FATORES DE SUCESSO.
As indústrias possuem características ou elementos estratégicos que afetam sua capacidade de prosperar no mercado (ou seja, atributos, recursos, competências ou capacidades). Os que mais afetam as habilidades competitivas de uma empresa são chamados de fatores-chave de sucesso (KSFs). Esses KSFs são, na verdade, o que a empresa deve ser competente em fazer ou concentrar em atingir para ser competitiva e financeiramente bem-sucedida; eles poderiam ser chamados de pré-requisitos para o sucesso. Para determinar seus próprios KSFs, uma empresa deve determinar uma base para a escolha do cliente. Em outras palavras, como os clientes diferenciam entre concorrentes que oferecem produtos ou serviços iguais ou semelhantes e como a empresa se distinguirá desses concorrentes? Uma vez que isso é determinado, a empresa tem que decidir quais recursos e capacidades competitivas ela precisa para competir com sucesso, e o que será necessário para alcançar uma vantagem competitiva sustentável. Esses KSFs podem estar relacionados a tecnologia, operações, distribuição, marketing ou a determinadas habilidades ou capacidade organizacional. Por exemplo, a empresa pode obter vantagens da capacidade superior de transformar material ou informação (tecnologia ou operações), dominar rapidamente novas tecnologias e trazer processos on-line (tecnologia ou capacidade organizacional), ou projetar e introduzir novos produtos rapidamente, atender a um amplo variedade de produtos, personalizar produtos ou serviços sob demanda ou fornecer prazos de entrega curtos (habilidades).
O conjunto de KSFs que são delegados total ou substancialmente para a função de operações foi denominado missão de fabricação. Representa o que a alta gerência espera das operações em termos de contribuição estratégica. Todas as decisões tomadas em relação ao projeto, planejamento, controle e supervisão do sistema devem visar a realização da missão de fabricação. Como tal, a missão de fabricação é o principal impulsionador da função de operações e dá a razão de sua existência. Todos os fabricantes de classe mundial têm uma missão de fabricação explícita e formal.
A partir da missão de manufatura, a função de operações deriva suas distintas competências (também chamadas de prioridades competitivas ou armas competitivas). Competência distintiva é definida como a característica de um determinado produto / serviço ou sua empresa produtora que faz com que o comprador o compre em vez do produto / serviço similar de um concorrente. É geralmente aceito que as competências distintivas são custo / preço, qualidade, flexibilidade e serviço / tempo. Vários especialistas incluem outras competências, como localização, mas geralmente podem ser categorizadas dentro de um dos quatro geralmente aceitos. Alguns especialistas também acham que a inovação está rapidamente se tornando uma quinta competência diferenciada, se ela ainda não o fez. Deve-se notar que a posição de uma empresa na matriz de processo do produto é um fator de controle para a missão de fabricação e para a prioridade ou prioridades competitivas da empresa.
COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS.
Detalhes relativos a cada competência distintiva são fornecidos, juntamente com as implicações de cada um e alguns exemplos.
Uma empresa concorrendo em uma base de preço / custo é capaz de fornecer aos consumidores um produto sob demanda a um preço que é competitivamente menor do que o oferecido por empresas que produzem o mesmo / serviço similar ou semelhante. Para competir em uma base de preço, a empresa deve ser capaz de produzir o produto a um custo menor ou estar disposta a aceitar uma margem de lucro menor. As firmas com essa competência geralmente estão em posição de produzir em massa o produto ou serviço, proporcionando assim economias de escala firmes que diminuem consideravelmente o custo de produção por unidade. Itens de commodities são produzidos em massa em tal volume que utilizam um processo contínuo, obtendo assim enormes economias de escala e preços muito baixos Os consumidores que compram produtos do tipo commodity geralmente não têm muita consciência da diferença da marca e compram estritamente com base no preço ; por exemplo, desde que seja uma marca importante de gasolina e a localização não seja um fator, os consumidores optarão pelo preço mais baixo. O Wal-Mart é capaz de oferecer preços baixos aceitando uma menor margem de lucro por unidade vendida. Seu enorme volume mais do que compensa a menor margem de lucro.
David Garvin lista oito dimensões de qualidade da seguinte forma:
Atuação. Desempenho refere-se às características operacionais primárias de um produto. Para um automóvel, isso pode significar aceleração rápida, manuseio fácil, uma viagem suave ou um bom consumo de combustível. Para uma televisão, pode significar cores brilhantes, clareza, qualidade de som ou número de canais que pode receber. Para um serviço, isso poderia significar meramente atenção aos detalhes ou pronto atendimento. Conformidade Conformidade é o grau em que as características de projeto e operação de um produto atendem a padrões predeterminados. Quando um fabricante que utiliza bobinas de aço recebe uma remessa do moinho, ele verifica a largura da bobina, o calibre (espessura) do aço, o peso da bobina e coloca uma amostra em um verificador de dureza Rockwell para verificar se que a dureza especificada foi fornecida. A inspeção de recebimento também verificará se as características especificadas foram atendidas (por exemplo, laminadas a quente, decapadas e lubrificadas). Os serviços podem ter requisitos de conformidade quando se trata de reparo, processamento, precisão, pontualidade e erros. Características. Os recursos são os sinos e assobios de um produto ou serviço. Em outras palavras, características que complementam a função básica do produto ou serviço. Recursos desejáveis, mas não absolutamente necessários, em um videocassete incluem quatro cabeças, capacidade de câmera lenta, som estéreo ou surround, telas divididas ou telas internas e capacidade de programação de 365 dias. Exemplos de serviço incluem bebidas gratuitas em um voo de companhia aérea ou entrega gratuita de flores. Durabilidade. A durabilidade é definida como tempo médio até a substituição. Em outras palavras, quanto tempo dura o produto antes que ele seja gasto ou tenha que ser substituído porque o reparo é impossível? Para alguns itens, como lâmpadas, o reparo é impossível e a substituição é a única opção disponível. A durabilidade pode ser obtida pelo uso de materiais mais duradouros ou processos tecnológicos aprimorados na fabricação. Seria de esperar que os eletrodomésticos, como geladeiras, lavadoras e secadoras, e aspiradores de pó durassem muitos anos. Seria também de esperar que um produto que representa um investimento significativo, como um automóvel, teria durabilidade como característica primária da qualidade. Confiabilidade. Confiabilidade refere-se ao tempo médio de um produto até a falha ou entre falhas. Em outras palavras, o tempo até que um produto seja quebrado e tenha que ser reparado, mas não substituído. Esse é um recurso importante para produtos com tempo de inatividade e manutenção dispendiosos. As empresas dependem dessa característica para itens como caminhões de entrega e vans, equipamentos agrícolas e máquinas copiadoras, já que sua falha poderia, possivelmente, encerrar completamente o negócio. Facilidade de Manutenção. Facilidade de manutenção é definida pela velocidade, cortesia, competência e facilidade de reparo. Esta pode ser uma característica extremamente importante, como é testemunhado pela proliferação de linhas telefônicas gratuitas para atendimento ao cliente. Há alguns anos atrás, um grande fabricante de televisores anunciou que o seu produto tinha o seu funciona em uma caixa. & # X0022; Isso significa que o aparelho de televisão foi montado a partir de unidades modulares. Sempre que havia problemas com o aparelho, um reparador que fazia uma chamada em casa simplesmente precisava substituir o módulo problemático, tornando o produto fácil e rapidamente reparável. Estética. A aparência, o cheiro, o som ou o sabor de um produto são suas qualidades estéticas. Como essas características são estritamente subjetivas e cativas à preferência, é praticamente impossível agradar a todos nessa dimensão. Qualidade percebida. A qualidade percebida é geralmente inferida a partir de vários aspectos tangíveis e intangíveis do produto. Muitos consumidores assumem que os produtos fabricados no Japão são inerentemente de alta qualidade devido à reputação dos fabricantes japoneses, enquanto há 50 anos atrás, a percepção era o oposto completo. Outras características como preço elevado ou estética agradável podem implicar qualidade.
As empresas que competem nessa base oferecem produtos ou serviços superiores à concorrência em uma ou mais das oito dimensões. Obviamente, seria indesejável, se não impossível, que as empresas competissem em todas as oito dimensões de qualidade de uma só vez. Isso seria proibitivamente caro, e há algumas limitações impostas por trade-offs que devem ser feitas devido à natureza do produto. Por exemplo, uma empresa pode sacrificar a confiabilidade para atingir a velocidade máxima.
O serviço pode ser definido de várias maneiras. O serviço superior pode ser caracterizado pelo termo serviço ao cliente ou pode significar entrega rápida, entrega no prazo ou localização conveniente.
FLEXIBILIDADE.
As empresas podem competir em sua capacidade de fornecer flexibilidade do produto ou volume. Empresas que podem aceitar facilmente mudanças de engenharia (mudanças no produto) oferecem uma vantagem estratégica para seus clientes. Isso também pode se aplicar aos serviços. Um certo número de anos atrás, um restaurante de fast-food bem conhecido anunciou “mantenha os picles, segure a alface, pedidos especiais que não nos incomodam,” ################################################################## o que significava que encomendar uma versão não padronizada do produto não retardaria o processo de entrega. Além disso, algumas empresas são capazes de absorver grandes flutuações de volume, permitindo aos clientes com demanda irregular o luxo de não manter estoques excessivos em antecipação à mudança na demanda.
As empresas geralmente se concentram em uma competência distinta (raramente mais de duas). Para algumas competências, há tradeoffs envolvidos. Um fabricante de automóveis que produza um produto considerado de alta qualidade (assentos de couro, acabamento em madeira real e um pacote de serviços excepcional) não poderá competir com base no custo / preço, pois o custo de fabricação o proíbe. Uma casa de peças automotivas gostaria de manter seus clientes satisfeitos, oferecendo os preços mais baixos possíveis. No entanto, se a casa de peças automotivas também quiser atender quase todos os pedidos dos clientes, ela deve manter um inventário extenso. A despesa deste inventário pode impedir que a casa de peças ofereça preços competitivos com outras empresas semelhantes que não optem por fornecer este nível de serviço. Portanto, uma casa de peças está competindo com base no serviço (mas não no custo / preço) enquanto a outra está competindo com base no custo / preço (mas não no serviço). O cliente pode ter que esperar alguns dias para obter a peça desejada; se o cliente não puder esperar, ele poderá pagar mais e comprar a peça imediatamente do concorrente.
PEDIR VENCEDORES / QUALIFICADORES.
O estrategista de operações e autor Terry Hill apresentou os termos qualificador e vencedor do pedido (1989). Um qualificador é uma característica competitiva que uma empresa ou produto deve ser capaz de exibir como um concorrente viável no mercado. Um vencedor de pedido é uma característica competitiva de um produto ou serviço que faz com que um cliente escolha um produto ou serviço da empresa, em vez de um concorrente (competência distintiva). Por exemplo, digamos que um consumidor no mercado de um automóvel novo tenha um nível predeterminado de qualidade que o automóvel deve possuir antes de ser considerado para a compra. O consumidor reduziu sua escolha a cinco modelos de automóveis que atendem a esse requisito mínimo de qualidade. A partir deste ponto, o consumidor, com tudo o mais igual, provavelmente comprará o automóvel que ele ou ela pode obter pelo menor custo. Portanto, qualidade é o qualificador (deve estar presente para ser considerado) e custo / preço é o vencedor da ordem (base para a escolha final).
A NECESSIDADE DE UM.
Em muitos casos, a função de operações de uma empresa não é voltada para os objetivos corporativos do negócio. While the system itself may be good, it is not designed to meet the firm's needs. Rather, operations is seen as a neutral force, concerned solely with efficiency, and has little place within the corporate consciousness. Steven C. Wheelwright and Robert H. Hayes described four generic roles that manufacturing can play within a company, from a strategic perspective. While they specifically discuss the manufacturing function, the term operations can be substituted with no loss in relevance. These generic roles are labeled stages 1 to 4, as explained below.
Stage 1 firms are said to be internally neutral, meaning that the operations function is regarded as being incapable of influencing competitive success. Management, thereby, seeks only to minimize any negative impact that operations may have on the firm. One might say that operations maintain a reactive mode. When strategic issues involving operations arise, the firm usually calls in outside experts.
Stage 2 firms are said to be externally neutral, meaning they seek parity with competitors (neutrality) by following standard industry practices. Capital investments in new equipment and facilities are seen as the most effective means of gaining competitive advantage.
Stage 3 firms are labeled internally supportive, that is, operations' contribution to the firm is dictated by the overall business strategy but operations has no input into the overall strategy. Stage 3 firms do, however, formulate and pursue a formal operations strategy.
Stage 4 firms are at the most progressive stage of operations development. These firms are said to be externally supportive. Stage 4 firms expect operations to make an important contribution to the competitive success of the organization. An operation is actually involved in major marketing and engineering decisions. They give sufficient credibility and influence to operations so that its full potential is realized. Firms within Stage 4 are known for their overall manufacturing capability.
Since the bulk of many, if not all, firms have the bulk of their labor force and assets tied to the operations function, it makes sense for most firms to strive for a position in Stage 3 or Stage 4. Firms can, of course, evolve from one stage to the next with few, if any, skipping a stage. In fact, most outstanding firms are in Stage 3, as Stage 4 is extremely difficult to reach.
The need for an operations strategy that reflects and supports the corporate strategy is not only crucial for the success of the corporate strategy but also because many decisions are structural in nature. In other words, the results are not easily changed. The firm could be locked into a number of operations decisions, which could take years to change if the need arose. These could range from process investment decisions to human resource management practices. Too often, marketing-led strategies leave operations to resolve the resulting issues from their unilateral view of what is best for the business as a whole. If corporate management cannot fully appreciate the issues and consequences of relegating operations to a tactical status it could find itself needing to make structural changes that are costly, time consuming, and much too late to make the competitive impact necessary to compete effectively.
Firms that fail to fully exploit the strategic power of operations will be hampered in their competitive abilities and vulnerable to attack from those competitors who do exploit their operations strategy. To do this effectively, operations must be involved throughout the whole of the corporate strategy. Corporate executives have tended to assume that strategy has only to do with marketing initiatives. They erroneously make the assumption that operation's role is strictly to respond to marketing changes rather than make inputs into them. Secondly, corporate executives assume that operations have the flexibility to respond positively to changing demands. These assumptions place unrealistic demands upon the operations function. A recent article by Michael A. Lewis in the International Journal of Operations and Production Management warns firms a practical operations strategy is iterative and will require market compromise. While corporate management perceives corporate improvement as coming through broad decisions concerning new markets, takeovers, and so on, it overlooks the idea that building blocks of corporate success can be found in the creative and effective use of operations strategy to support the marketing requirement within a well-conceived corporate strategy.
Operations management's attention must increasingly be toward strategy. The balance and direction of its activity should reflect its impact on the firm's performance toward achieving its goals through its strategy, and on the performance of operations itself, recognizing that both need to be done well. Linda Nielsen-Englyst recommends a four-phase process for formulating and updating operations strategy: learning, reviewing, aligning, and redirecting. Phase one is a learning stage where alternatives to the intended strategy are evaluated in practice. Phase two involves reviewing alternatives over time, allowing ideas to grow and mature. Phase three, the alignment stage, is an analytical process where the firm attempts to identify and document financial rationale for changing the intended strategy. Finally, in the redirecting phase, the firm tests its ideas in practice through local initiatives.
LEITURA ADICIONAL:
Garvin, David A. "Competing on the Eight Dimensions of Quality." Harvard Business Review, November-December 1987, 101–109.
Hill, Terry. Manufacturing Strategy: Text and Cases 3rd ed. Homewood, IL: Irwin, 2000.
Lewis, Michael A., "Analysing Organisational Competence: Implications for the Management of Operations," International Journal of Operations and Production Management, Vol. 23, No. 7, 2003, 731–756.
Neilslen-Englyst, Linda, "Operations Strategy Formation—A Continuous Process," Integrated Manufacturing Systems, Vol. 14, No. 8, 2003, 677–685.
Wheelwright, Steven C., and Robert H. Hayes. "Competing Through Manufacturing." Harvard Business Review, January-February 1985, 99–109.

Process Strategy in Operations Management.
The Process Strategy in Operations Management:
In operations management a good process strategy will help your processes to flow better and this will have an impact on your overall operations management. When you are creating a product or a service a good process strategy can hand you a lot of benefits. These would include cutting cost because you are going to analyze all your different processes in dept.
As a result of that you will start to notice processes that could’ve run at a cheaper rate. It will also help your processes to operate more efficiently than before. Taking a microscopic view on them you will again help you noticing areas of inefficiencies that need to be fixed.
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Another important benefit is that it will allow you to create a cheaper product. Normally when you’re processes gets cheaper your margins will improve and you can create products with more quality at a cheaper rate and this can help you to gain market share.
As an operations manager there are four basic strategies you can implement in your operations management to help it perform better. These are product focus, process focus, repetitive focus and mass customization.
These strategies can help you to improve your operations. As an operations manager they can make your life a lot easier than it usually is on a daily basis. You can see each in more detail below.
To implement this strategy your company’s operations must be consistent and quality must be maintained at a high level at all times. It’s a low variety and high volume process.
For this strategy to work effectively departments should be organized by product. The fixed cost for this strategy is usually high, while leaving the variable cost low.
Process focus.
This is when you are going to organize your production processes in such a way that the processes are going to run in a low volume and high variety basis.
Additionally this strategy is going to allow it to be more flexible. Because of that the products can be allowed to move in different periods between the processes. While for example the repetitive focus processes are more systematic and are done in a sequenced format.
Repetitive focus.
These facilities are normally organized in an assembly format. As stated before it is less flexible than the process focused strategy but can tend to be more efficient.
Mass customization.
This is identified as one of the most complex of the other processes. You produce goods at a rapid pace at low cost to satisfy unique customer desires. It is also usually seen as a flexible strategy and can help your operations to maintain efficiency.
In summary by looking at all the strategies shown above, you can see that there are quite a few important options you can choose from when thinking about operations management. For operation managers it’s important to choose the right strategy for your business.
Continuous tracking of the processes to maintain quality is a must. There are companies who have even used 3 of the strategies in an entire business year, because they want to know which one works best for their organization.